¿Qué aprendimos? Los ecosistemas de trabajo cuando se estructuran en patrones de red tienen una mayor probabilidad de éxito. Pero no unas redes cualesquiera, sino simbióticas (simbiosis etimológicamente significa vida en común). En las que las partes colaboran entre sí para crear un todo que es mayor que la suma de sus partes. La experiencia de la red de consultores que se articuló alrededor del Modelo de Valor Total (MVT) [1] y que queremos compartir en esta líneas, tiene mucho de ello.

Hace un tiempo escribíamos en un post titulado "No hace falta organización, sino organizarse", que ya son obsoletas algunas estructuras organizacionales en tiempos líquidos. Donde el trabajo fluye dinámicamente y las relaciones entre quienes lo producen toman formas diferentes según la finalidad del momento. Durante más de un año, 25 profesionales de consultoría hemos estado trabajando sin organización, pero con mucha autoorganización, para producir el libro Total Value Management. Guía para transformar tu empresa, como vehículo de despliegue metodológico del Modelo de Valor Total.

La experiencia ha sido extraordinaria y emocionante entre consultores que, en muchos casos, competíamos en el mercado, y que aportábamos conocimientos complementarios.

Con avances y pausas hemos ido dando forma a una criatura que es fruto de una mente colectiva, de inteligencia de enjambre, cuyo todo es mucho mayor que la suma de todos/as quienes le hemos dado forma. El fruto de la acción, el libro, dio impulso, además, a la Red de Consultores Totales.

Somos como una spin off de la primera meta. Lo que revela que el esfuerzo mancomunado no fue una flor de un día sino que todos quienes formamos parte de ella hemos visualizado un juego infinito (en la línea de Simon Sinek) al que queremos seguir jugando. La Red está viva más allá del elemento central de un objetivo original, un libro. El MVT es un elemento que cohesiona y está adoptando formas diferentes que encarnan acciones de liderazgo que siguen movilizando la potencia de la red.

Si tomamos el libro y la Red como elementos de creación de valor, fruto de la acción de este grupo de profesionales de consultoría, podemos confirmar con rotundidad que la acción colectiva fue exitosa.

La red de Consultores Totales puede servir de reflexión e inspiración, en tiempos de cambios y transiciones en las formas de trabajar. Porque estamos pasando (o conviviendo) con procesos pautados, instrucciones determinadas y programadas, hacia otras formas de operar mucho más autónomas, creativas e, incluso, informales. Esta red de Consultores Totales puede ayudar a aquellos que quieran atreverse a explorar este territorio nómada del trabajo del futuro.

Además, representa un acto de coherencia por parte de un grupo de profesionales que practican un oficio en el que, lamentablemente, existe un porcentaje nada despreciable de palabrería, humo e inconsistencia.

Fruto de esta experiencia, queremos compartir 12 reflexiones sobre cuáles han sido los factores críticos que creemos han contribuido de forma extraordinaria a materializar esta experiencia:

1. Calidad relacional fundamentada en un carácter tolerante y humilde. El grupo de consultores que han participado de esta aventura lo han hecho desde una posición de autenticidad y humildad. Nadie se situó por encima de otro. Ni creyó ser depositario de una verdad absoluta. No hubo defensas numantinas, aunque sí razonadas, de las visiones de cada quién. Se practicó el arte del tramoyista, no el lucimiento de las vedettes.
2. Un propósito común. Desde el inicio se co-construyó un propósito común claro, visible y compartido que movilizó a cada individuo para el cumplimiento de las metas.
3. Reglas simples. Se establecieron unas reglas simples para gestionar el trabajo colectivo. Nada de procesos farragosos ni controladores. Unas reglas que buscaron potenciar la acción común a un ritmo variable según los tiempos y capacidades de cada persona. Estas reglas fueron: (i) Definir hitos asumibles en forma, fondo y tiempo. (ii) Pedir y ofrecer en equilibrio. (iii) Enseñar y aprender. (iv) Practicar la transparencia. (v) Poner foco en lo útil. (vi) Cooperar, siempre. (vii) El juicio se transforma en curiosidad.
4. Complementariedad. La diversidad de conocimientos y la heterogeneidad de edades, sectores y género obligó a la escucha comprensiva y trabajar desde las fortalezas individuales. Emulando a Meredith Belbin no le pedimos a un pez que suba a un árbol.
5. Liderazgo expandido. Se hizo real la definición de liderazgo que afirma que este tiene lugar cuando alguien reconoce y satisface las necesidades desatendidas de un grupo. Durante el proceso, todos asumimos una parte de ese liderazgo.

   De hecho cada equipo de trabajo asumió el liderazgo de su cometido y, dentro de cada uno de ellos, se dieron liderazgos puntuales que hicieron avanzar el proceso.

6. Ecología de la acción. El trabajo se produjo en dos niveles. El autónomo, aquel que cada grupo hacía en forma independiente. Y el colectivo, en el que se compartieron los avances y se entregó retroalimentación a cada aporte. Cada acción tuvo una retroacción. Estos encuentros sirvieron para ajustar, pulir y enriquecer los aportes de cada uno.
7. Confianza. Se creó un entorno de confianza mutua que impulsó la involucración y creatividad de todos. Nadie se sintió obligado ni enjuiciado cuando las metas se acercaban. Lo contrario, lo habitual fue sentirse abiertamente apoyado. Todos sentimos formar parte de un juego de suma positiva. Sin perdedores ni free-riders (parásitos que se aprovechan de los demás).
8. Auto-organización. Motivar y respetar la autonomía de cada grupo para trabajar y avanzar en su componente del libro. Cada grupo se auto-organizó de la manera que quiso, respetando los compromisos del colectivo.
9. Los espacios cuentan. Las reuniones se hicieron en contextos que propiciaban el diálogo abierto, el trabajo en grupos pequeños y grandes, el flujo de ideas y también la celebración.
10. Incorporar la voz externa. Tanto para el contenido como para la forma se incorporó al proceso la voz del "cliente" como referente para mantener el foco en lo útil y huir de lo superfluo y autoreferencial.
11. Juego infinito. Todos tuvimos la percepción que el propósito era algo más que escribir un libro. Que tras esa meta había otras cosas que explorar. Que había un futuro borroso (el posible adyacente) por descubrir. De esa visión surge la Red de Consultores Totales y la agenda de acción que está desplegando en la actualidad. Sigue el juego infinito.
12. Celebrar. Tanto en la consecución de hitos intermedios como en el momento del logro final. La mirada apreciativa sobre lo hecho y el reconocimiento auténtico de lo alcanzado sustentan el sentido de pertenencia y conexión al proyecto.

Pero ningún proceso es perfecto. Y este tampoco lo fue. En ocasiones emergieron barreras que bloquearon el flujo de ideas y la manera en que el grupo avanzaba debido, sobre todo, a la forma en que, en ocasiones, se ejerció el rol de liderazgo. Las principales barreras que tuvimos que gestionar fueron:

• Decisiones tomadas de manera autoritaria.
• Convertir la manera en que se entendían y aplicaban las "reglas del juego" en un acto de "represalia" más que en una conversación reguladora. Es decir, autoritarismo.
• No cumplir con los plazos establecidos, ni con la calidad esperada, ni con el ajuste al relato conjunto que estábamos construyendo. Es decir, falta de compromiso.
• Salidas, o renuncias soterradas, del proyecto sin previo aviso. Es decir, falta de comunicación sobre lo relevante.

Y, hemos de reconocer y recalcar que, no hubiese sido posible superar ninguna de estas barreras sin el primero de los factores clave de éxito: la calidad relacional de la red de trabajo.

Lo realizado en torno al Total Value Management nos pone en el centro de una práctica de trabajo que irá teniendo cada vez más practicantes. Las organizaciones del futuro pondrán la energía no en el comando y control, sino en la autonomía, aprendizaje, creatividad y colaboración entre personas con un propósito común.

El trabajo de grupos auto-organizados permite a las empresas conseguir aquello que tanto le ha costado al management clásico:

• Facilitar el intercambio de experiencias y generación de conocimiento en temas de valor estratégico para la organización o grupo de profesionales.
• Proveer Espacios de encuentro para el desarrollo de actividades.
• Desarrollo de memoria corporativa.
• Facilitar el aprendizaje organizacional.
• Consolidar áreas de conocimiento (saber quién sabe qué, y dónde se desarrollan temas específicos).
• Mejorar los rendimientos del negocio.

La Red de Consultores Totales es un ejemplo vivo de una experiencia exitosa de trabajar de una manera diferente pero acorde a los tiempos que nos toca vivir.

[1] El Modelo de Valor Total tiene su origen en el libro "Verdades en Juego: Un mapa para construir organizaciones poderosas" (2014) y fue desarrollado posteriormente en "La Empresa Total" (2017) por los socios de SOLO Consultores.

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